Виктор Важенин, гендиректор группы “АВС Электроника”: “Удерживая столичные рынки, мы будем ослаблять тех, кто пошел в регионы”
06.09.2005 00:00
версия для печати
— Это будут супермаркеты в спальных районах. На первом пилотном магазине, площадь которого 1000 кв. м, мы в течение примерно полутора месяцев отработаем все бизнес-процессы по логистике, доставке из Петербурга, доставке товара покупателям по Москве, поймем специфику московского рынка. Надо будет определить оптимальное расположение товара в торговом зале, так как вкусы потребителей в Петербурге и Москве отличаются, поэтому товарная матрица разная: уровень потребления и средние доходы в Москве выше и это отражается на ассортименте товаров — они более дорогие. Московские покупатели отдают предпочтение известным брэндам, меньше приобретают марок второго уровня. До конца этого года рассчитываем открыть еще два магазина торговой площадью 1500-2000 кв. м. — Как будет выглядеть ваша схема логистики при открытии магазинов в Москве? — Мы берем за основу стратегию Wal-Mart, которая заключается в простом правиле: с дистрибуционного центра снабжаются все города, которые расположены в одном дне пути. Нам в Москве не нужен дистрибуционный центр — грузовик туда идет 12 часов. Если бы открывались в Новосибирске, то строили бы там дистрибуционный центр. А все, что находится в радиусе 700-800 км, мы можем обеспечивать со склада в Петербурге. — Какие-то еще регионы кроме Москвы вы собираетесь осваивать? — Мы собираемся открываться только в Москве. В следующем году постараемся открыть там еще семь магазинов. До 2007 г. мы не планируем выходить за пределы Москвы и Петербурга. Основной проект у нас — это Москва. — Почему решили сосредоточиться только на столице? Многие ваши коллеги считают столичный рынок перенасыщенным. — Знаете, это можно сравнить со взрывом. Когда что-то взрывается, важно обеспечить плотность ударной волны по всему фронту — от этого зависит эффективность производимого взрыва. Вот у нас так же — нам надо обеспечить определенную плотность своего присутствия. Если мы будем действовать в разных направлениях, то не сможем добиться эффективности. Это самый большой рынок, самый платежеспособный спрос и наименее конкурентный сегодня. Например, возьмем рынок Казани. На нем есть “М.Видео”, “Техносила”, “Мир”, “Эльдорадо”, “Александр Лтд”, “Дом” и “Электрофлот”. Берем Москву: “Александр Лтд” — нет, “Электрофлота” — нет, “Дома” — тоже нет. Есть только “М.Видео”, “Мир”, “Техносила”, “Эльдорадо” и несколько оптово-розничных рынков. При этом уровень цен в Казани “ниже плинтуса”, а в Москве на 10-12% выше, чем в Петербурге, и рынок по объему больше. Всегда легче бороться за долю на большом рынке, чем на маленьком. — Каких показателей ждете от московского рынка по оборотам? — По выручке с квадратного метра и по доходности мы ожидаем на 20-50% больше, чем в Питере, где выручка с квадратного метра составляет $400-550 в месяц в зависимости от магазина. — На какую долю московского рынка вы будете претендовать? — Мы не готовы сегодня прогнозировать такие вещи, потому что рынок очень подвижный. Сейчас нам важно зафиксировать свое присутствие, к концу года выполнить план по открытию магазинов в Москве и отработать все бизнес-процессы. Про долю рынка мы сможем говорить в 2006 г. — Вы не опасаетесь того, что тем временем московские сети займут основные позиции на региональных рынках, а у вас останутся только Москва и Петербург? — Да это на самом деле и неплохо. Это ведет к маленьким издержкам. Работая на самых больших рынках страны и удерживая на них сильные позиции, мы будем ослаблять игроков, которые концентрируются на развитии в регионах. Если потом сложится так, что развитие региональных рынков будет происходить благоприятно, мы легко сможем тиражировать туда нашу сеть. — Даже несмотря на то, что основные позиции уже будут заняты ранее вышедшими туда сетями? — Они займут некоторые позиции, но непонятно, хорошие или плохие это будут позиции. — А что в вашем понимании плохие позиции? — Кроме отношения потребителя к торговой марке, позиции — это еще стоимость операционных издержек. Московские компании имеют достаточно большие издержки, это видно по уровню арендной платы, которую они себе позволяют, по уровню зарплат, которые получает персонал. Сейчас рынок растет. В 2004 г. он рос и продолжает еще расти в 2005 г., хотя и не во всех сегментах. Издержки становятся особенно тяжелы, когда рынок стабилизируется. Поэтому непонятно, как они будут жить, когда рынок стабилизируется. — По наблюдениям специалистов в области торговли, ваша сеть сейчас старается уйти от имиджа дискаунтера. Это действительно так? — Да. Мы проводим перегруппировку сил в Петербурге, уже закрыли два из 14 магазинов и планируем закрыть еще один. До 2004 г. мы должны были решить задачу по открытию большого количества магазинов. А в этом году приводим их к единому стандарту по площади и оформлению. Те магазины, которые мы закрыли, шокировали покупателей своим внешним видом. Они в свое время были сделаны как магазин-шок: промышленные полы, промышленный свет, неокрашенные и необшитые стены — короче, полное впечатление дискаунтера. Это было сделано, чтобы создать некую скандальность к открытию этих торговых точек. — И как, удалось создать скандальность? — Шокировать удалось — мы получили четкую репутацию дискаунтера. Но сейчас этот этап пройден, и в новых магазинах, которые будут открываться в этом году в Москве и Петербурге, мы используем гораздо более дорогое торговое оборудование, у нас более высокие требования к отделке и ремонту. Раньше наши магазины работали в трех форматах: до 600 кв. м, до 1000 кв. м и до 1500 кв. м. Сейчас мы оставили только последний формат и планируем сделать еще один — до 2500 кв. м. В большие магазины покупателям интереснее ходить, там удобнее совершать покупки. Маленький магазин, к примеру площадью 600 кв. м, несет предельно функциональную нагрузку: пришел — купил — ушел. Там не хочется находиться, там нечего делать — это 600 квадратных метров, набитых товаром. Магазин с торговой площадью 2000-2500 кв. м так просто товаром не заставишь. Мы привлекаем консультантов, которые специализируются на организации торговли, они делают так, чтобы в магазине стало интересно провести чуть больше времени. Таким образом мы пытаемся сформировать лояльность покупателей. Правда, из-за смены имиджа появилось определенное расхождение: мы себя дискаунтером не считаем, а потребители — считают, но не находят тех убойно низких цен на качественную продукцию, которые у нас были раньше. Мы сейчас работаем над ликвидацией этого разрыва. — Не происходит ли оттока покупателей из-за такого “расхождения”? — Несомненно, такая проблема есть. Но мы с середины августа запустили рекламную кампанию, направленную на то, чтобы эту тенденцию преодолеть. В ней стараемся подчеркнуть, что для совершения покупок в “Телемаксе” есть другие преимущества кроме цены — ассортимент, местоположение магазинов. Проводим розыгрыш призов, который гораздо эффективнее привлекает покупателей в магазины, чем снижение цен. Стоимость призового фонда — 2% от оборота сети в месяц, если бы мы снизили на 2% цены, никто бы не заметил. — Уход от формата дискаунтера как-то связан с высокой конкуренцией в этом сегменте? В частности, с сетью “Эльдорадо”, которая строит свою политику на принципе низких цен? — “Эльдорадо” — лидер по ценовой конкуренции. Это не значит, что у них самые низкие цены, но у них имидж сети, в которой самые низкие цены. Мало того, они достаточно давно бьют в эту точку, поэтому, чтобы победить их по этой позиции, нужно затратить достаточно много средств. Но спорить по деньгам с “Эльдорадо” бессмысленно — это самая крупная компания в России. Поэтому мы решили сосредоточиться немного на сервисе, ассортименте. — Какие еще способы конкуренции существуют в торговле бытовой техникой? — Фактически все сети сейчас имеют более или менее одинаковые условия. Конкуренция происходит в части удобства совершения покупок. К примеру, “М.Видео” — удобные покупки. Или “Эльдорадо” — низкие цены. Есть сети неопределившиеся, и к ним относится “Телемакс”. Мы еще не сформировали четкого имиджа. — В ваших магазинах, как и почти во всех сетях, используется схема продажи в кредит с нулевым первоначальным взносом и нулевым процентом “0 рублей первый взнос — 0% по кредиту — на 10 месяцев”. Известно, что не все сети удовлетворены этой схемой. — Да, это одна из самых невыгодных форм кредитования. Поскольку [торговые сети] вынуждены брать на себя затраты банка вместо потребителя. — Тем не менее вы ее используете. — А что делать — рынок. Если такая форма кредитования есть на рынке, у нас она также должна быть. Остальные игроки тоже пока не сворачивают программу “0-0-10”: боятся, что покупатели уйдут к конкурентам. — Чрезмерное увлечение подобными схемами не приведет к какому-нибудь кризису на рынке? — Да, постоянно приводит к кризисам. Электроника вообще один из самых неблагодарных видов торговли. Цены постоянно падают, издержки постоянно растут. Высокотехнологичные продукты дешевеют в среднем на 5% в месяц. — Но ведь появляются новые, более дорогие модели. — Да, сменяемость очень высокая. Снижение цен также происходит, потому что в России открываются производства, а стоимость транзакции остается одна и та же. Условно говоря: если вы раньше продавали телевизор стоимостью $400, то сейчас его стоимость снизилась до $120, а операционные издержки на него остались теми же. Это приведет к тому, что сети, которые не смогут соразмерить издержки с доходами, обанкротятся. — После замедления роста рынка можно ли ожидать череды слияний и поглощений? — Думаю, на московском рынке это вполне возможно. Московские игроки, по сути, не привыкли к настоящей конкуренции — такой, к примеру, как в Питере. Они не готовы сильно подвинуться по издержкам, а на сегодня регулярное преимущество по издержкам — это основа успеха сети. Но многое будет зависеть от позиций договаривающихся сторон. Мне кажется, что наши бизнесмены не готовы расстаться с бизнесом, до тех пор пока кто-нибудь не попадет в глубокий кризис. У них такая ментальность, и они будут биться до последнего. — На петербургском рынке ваша компания появилась последней, в 2002 г. Как удалось так быстро построить сеть? — У нас есть отдел развития, который умеет быстро бегать. Работали быстро. Брали спорные с точки зрения торговли помещения, в которых не было понятно, как пойдет торговля. В 80% случаев все было нормально. Есть еще такая штука, как средства. Открытие каждого магазина на 1000 кв. м обходится примерно в $2,3-2,5 млн. Товар примерно на $1 млн нужно выставить в торговом зале, столько же нужно иметь на складе, плюс аренда, оборудование и минимальный ремонт. — На какие средства развивалась ваша сеть? — Мы управляем несколькими бизнес-центрами: “Акватория”, “Феникс”, “На Литейном”, наш бывший бизнес-центр — “Президент”, где сейчас размещается “Росгосстрах”. Бизнес-центры общей площадью около 43 000 кв. м находятся в собственности компании и входят в структуру холдинга “АВС Электроника”. На выручку от недвижимости мы развивали розничную сеть. — А откуда деньги на бизнес-центры? — Мы открыли бизнес в 1992 г. Помните это время? Пустые полки, ничего нет… Начинали с производства персональных компьютеров, полученные деньги направляли в торговлю бытовой техникой, на заработки от продажи офисной техники купили и реконструировали первый бизнес-центр — “Акватория”. Вырученные от его аренды средства направили на развитие следующего бизнес-центра. — Каков оборот холдинга? — Оборот розницы составил в 2004 г. около $60 млн. Недвижимость приносит около $30-40 млн в год. — В начале 1990-х гг. компания начинала с импорта и оптовых поставок электроники. Вы по-прежнему поддерживаете это направление? — В июне у нас сгорел центральный склад, и весь июль мы фактически были без склада и без товара. Сейчас мы запустили новый складской терминал площадью 10 000 кв. м, там уже есть достаточно товара, чтобы поддерживать розницу и в Москве, и в Петербурге, но оптовая торговля у нас сейчас не работает. А импортом мы не занимаемся, несмотря на то что у нас есть прямые контракты [с иностранными производителями]. Из-за отсутствия четкой политики в таможенном законодательстве мы предпочитаем покупать товар внутри страны. — Но ведь это не очень выгодно. — Может быть, это не очень выгодно, зато безопасно с точки зрения закона. Поэтому мы в принципе не хотим входить в эту группу риска. Есть специальные компании, которые занимаются перевозкой, растаможкой, — мы с ними договариваемся о доставке определенного товара и у них покупаем. У нас другая специализация — мы занимаемся розничной торговлей. — Кто акционеры компании? — Акционерный капитал сформирован компанией Alfa Ventures AG. — А вы сами являетесь акционером? — У меня нет полномочий на раскрытие такой информации. — Компания развивается только на собственные средства или у вас есть финансовые партнеры? — Мы привлекаем заемные средства, кредитуемся в банках. — Не собираетесь привлекать средства через продажу части акций? — Мы рассматриваем возможность выпуска облигационного займа, но пока детально не решили, будем это делать или нет. Это будет зависеть от того, насколько успешным будет для нас этот год и какие средства потребуются на следующий. Легко посчитать — на открытие семи магазинов нужно будет около $14 млн (по $2 млн на магазин). Собственных средств явно не хватит. Варианты — долгосрочный кредит под проектное финансирование или облигационный заем на три года. Наш финансовый отдел сейчас и занимается сравнением этих двух вариантов. Рубрики: Рынок ПК, Торговые сети
наверх
Для того, чтобы вставить ссылку на материал к себе на сайт надо:
|
|||||
А знаете ли Вы что?
ITSZ.RU: последние новости Петербурга и Северо-Запада13.11.2024 Т2 запустил первый тариф после ребрендинга 31.10.2024 «Осенний документооборот – 2024»: взгляд в будущее системы электронного документооборота |
||