Кризис «голой улитки», «теория тромба» и конец романтики

Как отметил Игорь Ашманов, у каждого стартапа есть некие этапы развития и в большинстве случаев люди, которые занимаются реализацией стартапа, думают, что развитие проекта заканчивается на этапе привлечения инвестиций и начала первых продаж. Как правило, дальше никто не заглядывает. На самом же деле, по словам выступавшего это только начало, причем не начало чего-то «большого и светлого», а зачастую как раз наоборот: «В случае с успешными стартапами их создателям на определенном этапе кажется, что теперь, с выводом на рынок готового продукта, перед компанией открывается некая «сияющая дорога», которая будет вести все выше и выше. А на самом деле это не так. Молодые проекты, которые перестают быть стартапами и начинают становиться успешными компаниями можно сравнить с улиткой у которой есть панцирь, который на определенном этапе защищает от внешнего мира (этот панцирь состоит из идей, устоявшихся на определенном этапе бизнес-процессов, культуры общения в компании и так далее). Но время от времени этот панцирь приходится сбрасывать, и «улитка» остается «голой». Такого рода кризис на этапах своего развития приходится переживать любой компании, причем не один раз», - говорит Игорь Ашманов.

Как отметил докладчик, некоторым компаниям все же удается обойтись без кризиса роста, но у большей части компаний он в определенный момент наступает. Рост компании, по словам Игоря Ашманова, на определенном этапе это само по себе проблема. Успешная компания развивается по экспоненте. Иными словами, при условии создания и вывода на рынок успешного продукта, «попадания в рынок», нормальной является ситуация при которой доходы компании ежегодно удваиваются. «Рост объемов бизнеса по экспоненте это неплохо, но дело заключается в том, что проблемы в компании также начинают расти по экспоненте», - говорит Игорь Ашманов.

Как отметил эксперт, в условиях роста компании становится выше скорость происходящих изменений, повышается риск и стоимость принимаемых решений, появляется больше задач, происходит больше событий и контактов с деловыми партнерами, появляется большее количество уровней иерархии и так далее. Рост проблем в первую очередь отражается на людях, работающих в компании. А сотрудники компании зачастую не выдерживают быстрого роста и некоторые начинают «стагнировать и не успевать за общими процессами роста и изменений в компании».

К кризису в компании в итоге зачастую приводит ситуация при которой «старые» сотрудники компании, то есть те, кто стоял у ее истоков и совместно с руководством «поднимал бизнес» теряют понимание новых изменившихся задач бизнеса компании. В том случае, если эти сотрудники занимают важные посты в компании (а как правило так и бывает при условии, что компания развивалась из стартапа и на определенном этапе каждый из начинавших проект вносил свою долю участия, а отношения между сотрудниками были скорее неформальными), у компании начинаются проблемы. Как говорит эксперт, такие «старички» в определенный момент «отставшие» от темпа развития компании (особенно в условиях бурного роста) и имеющие при этом реальную власть и положение в компании испытывают сильный стресс. Это, в свою очередь ведет к конфликтам с новыми сотрудниками, интригам, росту напряжения в коллективе и как результат – замедлению темпов роста компании и угрозе «развала компании».   

«Отставшие от изменившихся темпов бизнеса сотрудники, с которыми основатели компании совместно начинали развивать проект, занимающие при этом важные посты в компании зачастую играют роль своеобразного «тромба», который на своем участке бизнес-процесса «закупоривает сосуды». Иногда, замена таких «тромбов» или их удаление идет на пользу и ускоряет бизнес-процессы», -  говорит Игорь Ашманов.

Выступавший эксперт вместе с тем указывает на то, что преодолевая кризис роста, руководитель должен быть готов к тому, что и появление новых сотрудников приносит в компанию не только положительные моменты. В частности, нужно быть готовым к тому, что новые сотрудники быстрорастущей и развивающейся компании приходят для того, чтобы работать за деньги, а не за идею, как это было еще недавно, когда компания была стартапом и союзом единомышленников. Вектор интересов новых сотрудников не всегда может совпадать с целями компании и это тоже необходимо учитывать.

Игорь Ашманов отметил еще один нюанс, который является характерным для процесса роста компании. По его словам, на начальном этапе развития компании незаменимыми сотрудниками являются так называемые «универсальные гении», то есть люди, способные решать организационные вопросы в различных областях бизнес-процессов, происходящих в компании. Но на определенном этапе, в случае если компания хочет продолжать расти, приходит время разграничения полномочий и прихода в компанию узкоспециализированных экспертов, которые при этом прагматично смотрят на процессы развития компании.

«На рынке выигрывают те, кто вовремя начинает заниматься рутинными и неинтересными вещами в рамках процессов управления компанией (планирование, организация бизнес-процессов и так далее). Большая часть компаний этим не занимаются, отдавая предпочтение более творческим и приятным процессам работы (креативом, созданием продуктов и так далее). Но для того, чтобы развиваться нужно, чтобы в компании появлялись люди, которые профессионально станут заниматься планированием финансов, выработкой стратегии и управленческой деятельностью, при этом рассматривая бизнес с прагматичной точки зрения, с точки зрения цифр и фактов. Постепенно в растущей компании уходит время «универсальных гениев», пропадает креатив в чистом виде и романтика «испаряется» из бизнес-процессов. Наступает время строить «бизнес-машину». Если компания зарабатывает уже хотя бы несколько миллионов долларов в год, нужно строить в компании «бизнес-машину», которая будет «поднимать» денежные потоки и их обрабатывать», -  рассказывает Игорь Ашманов.  

Отмечая в целом те новые риски, которые возникают в процессе кризиса роста, выступавший эксперт говорил о том, что компания может столкнуться с уходом ключевых сотрудников, что может привести к общему падению уровня компетенции штата, поскольку «уходят как правило единомышленники, а приходят исполнители». Кроме того, существует риск того, что у сотрудников окончательно пропадет креатив и «кураж».  Также, увлекшись формализацией бизнес-процессов есть риск, что компания подпадет под влияние «финансистов и бюрократов».     

Отмечая то, чего нельзя делать во время кризиса роста в компании Игорь Ашманов говорит о том, что в первую очередь нельзя отрицать и замалчивать кризис. Эксперт представил следующую формулу: «Уровень стресса равен количеству задач, деленному на количество времени». В условиях кризиса роста Игорь Ашманов призывает не увеличивать уровень стресса. В частности, не пытаться запускать большое количество новых проектов, не пытаться устраивать резких реорганизаций, а также не менять резко сферу деятельности и не вовлекаться в конфликты внутри коллектива.

Цели, которые стоят перед руководителем при переживании кризиса роста заключаются в реструктуризации бизнеса компании и переходе на следующую стадию развития. При этом важно, по словам выступавшего, сохранить контроль над процессами в компании, ценности компании.