Финансовый директор Северо-Западного филиала ОАО «МегаФон», директор корпоративного Центра компетенции SAP Инна Загривная

Автоматизация управленческих процессов оператора мобильной связи – задача серьезная и нетривиальная. Дело не только в том, что телекоммуникационный бизнес оперирует нематериальными ценностями, специфика этого бизнеса еще и в огромной информационной нагрузке на инфраструктуру, справиться с которой – уже заслуга.

Уникальных подходов и немалых интеллектуальных затрат потребовал и проект внедрения системы SAP R/3 в «МегаФоне», входящем в «большую тройку» мобильных операторов. Активы, объединенные в 1990−х годах под названием «Северо-Западный GSM», долгое время находились под управлением учетной системы, возможности которой не могли обеспечить управление ресурсами компании. Стратегическое решение о замене информационной системы было принято акционерами предприятия в 2000 году, практически одновременно с созданием на базе этих активов федерального оператора «МегаФон».

ИТ-проект в «МегаФоне» прежде всего был призван повысить эффективность корпоративного управления и обеспечить прозрачность операций группы компаний для акционеров. «Северо-Западный GSM» стал опытной площадкой для внедрения SAP, и сегодня построенная в компании модель автоматизации бизнес-процессов тиражируется на других предприятиях группы.

О том, как развивалась ERP-система компании в ходе этого проекта, и о подходах к ее построению рассказывает финансовый директор Северо-Западного филиала ОАО «МегаФон», директор корпоративного Центра компетенции SAP Инна Загривная.

– Решение внедрять систему SAP R/3 было принято в апреле 2001 года, и в мае проект стартовал на Северо-Западе. Система была готова к полнофункциональной работе уже в январе 2002−го. Было установлено пять модулей: финансы, управление материалами, основные средства, управленческий учет и бюджетирование, которые позволили покрыть потребности предприятия в учете, отчетности и управлении ресурсами.

– Насколько успешно прошло внедрение?

– Мы оцениваем проект как очень успешный, и не в последнюю очередь благодаря тому, что он был реализован в минимальные сроки. Как нам это удалось? Прежде всего – к тому времени компания имела большой опыт методической работы, уже сформировался пакет методик и регламентов, послуживший основой для дизайна системы. В проекте участвовала сильная команда наших специалистов. Успех обеспечила и поддержка высшего руководства, акционеров.

Рядовые сотрудники ждали внедрения системы и, самое главное, не сопротивлялись ему. Сложность была только в том, чтобы тех работников и те подразделения, которые никогда раньше не работали в информационной системе, вовлечь в нее и перераспределить обязанности. Было организовано обучение, и риск неприятия системы был сведен практически к нулю.

Период адаптации длился около четырех месяцев, хотя обычно привыкание к системе такого уровня требует полугода. Чтобы упростить освоение системы, вначале мы дали исполнителям общие знания о SAP, а углубленное обучение ограничили той областью, которой занимается менеджер в соответствии с должностной инструкцией. Потом, когда прошел адаптационный период, стали проводить кросс-тренинги по смежным участкам, а через семь месяцев мы провели дополнительное обучение персонала в компании «САП СНГ» на курсах повышения квалификации.

Тиражное решение

– Внедряется ли SAP в других подразделениях «МегаФона»?

– Да, в 2002 году мы приступили к внедрению системы SAP в других подразделениях – прежде всего в головном офисе, а также в региональных отделениях Северо-Западного филиала. В 2003 году внедрили систему в Северном филиале ОАО «Мобиком-Центр», в 2004 году – в ЗАО «Соник Дуо», московском операторе группы. К этому времени стало ясно, как должно выглядеть типовое ИТ-решение для группы компаний «МегаФон». В 2005 году головной офис утвердил эти разработки в качестве типовой модели.

– На кого возложено тиражирование модели?

– Было принято решение создать в компании подразделение, которое занималось бы внедрением и развитием системы в дочерних структурах, а также поддержкой пользователей. Эти функции были возложены на компанию, где ведется реальная операционная деятельность и есть подготовленный, высококвалифицированный персонал с большим опытом практической работы.

В октябре 2005 года на базе Северо-Западного филиала и был создан Центр компетенции SAP. Наше ноу-хау – практико-ориентированный консалтинг. Около 40% сотрудников Центра компетенции – так называемые ключевые пользователи системы, сотрудники бухгалтерии, финансового департамента, отдела закупок и логистики Северо-Западного филиала. С одной стороны, они работают в рамках определенного бизнес-процесса, а с другой – занимаются его оптимизацией и инжинирингом. Типовая модель создана и утверждена, но, как и сама компания, это живой организм, который развивается постоянно, каждый день.

– Насколько сложно проходит процесс тиражирования системы?

– Реализация ERP-проекта – нестандартная управленческая задача, здесь много специфических моментов. Например, при внедрении SAP в дочерних компаниях нам приходится дополнять базовую модель именно той функциональностью, которая необходима каждой конкретной компании, но так, чтобы не «рассыпались» типовые конфигурации и процедуры. Для этого важно очень внимательно изучить особенности бизнеса в отдельном регионе. Кроме того, большинство дочерних компаний переходит на SAP с программы «1С», поэтому многие бизнес-процессы приходится попросту внедрять с нуля.

Сегодня и завтра

– Каковы дальнейшие планы по развитию SAP в компании?

– Через два года мы планируем закончить внедрение типовой модели в дочерних компаниях. Таким образом, у центра останется две задачи – поддержка пользователей и развитие системы. В ближайшее время планируется внедрение трех новых модулей, обслуживающих направление логистики. Задача будущего – внедрение HR-модуля.

– Каковы экономические результаты деятельности центра? Насколько выгодно компании иметь такое подразделение?

– Создание инсорсинговой, внутренней структуры, такой как наш Центр компетенции, приводит к экономии не менее 70% ресурсов на внедрении и обслуживании системы. Эффект колоссальный. В чем недостатки внешнего консалтинга? Во-первых, это очень дорого, во-вторых, консультанты свои знания «уносят» с собой. Наш Центр компетенции – это команда пользователей и внутренних консультантов, которые отлично знают как теорию, так и практику. Они формируют уникальный банк знаний, который у нас уже никто не отнимет. Мы не превратились в научно-исследовательский институт или консалтинговую фирму, мы сконцентрированы на практике. Бизнес и внешняя среда настолько быстро меняются, что чисто консалтинговому центру, чтобы уследить за всеми изменениями, нужен гораздо больший штат, больше времени и ресурсов. Центр компетенции SAP – это группа быстрого реагирования «МегаФона». Получая новые задачи, мы уже готовы к ним.

– Работа центра компетенции – довольно большой интеллектуальный труд. Можно ли его как-то использовать за пределами компании, в других проектах по внедрению SAP?

– Мы задумываемся над тем, чтобы сертифицировать наш центр компетенции SAP и, возможно, сделать его партнером SAP в России. Если мы добьемся такого статуса, то из инсорсинговой структуры, занимающейся консалтингом исключительно группы компаний «МегаФон», сможем превратиться в структуру, выполняющую и внешние проекты. Но это пока отдаленная стратегическая перспектива.