Директор Департамента корпоративных информационных систем ALP Group Светлана Гацакова: У нас цифровизация должна модернизировать менеджмент

Насколько реальна цифровизация российских предприятий сегодня?

У этого вопроса есть две грани. Первая очевидна, о ней много говорят. Это создание государством таких условий, чтобы цифровизация была возможна и выгодна для предприятий. Последним нужны доступные финансовые ресурсы и квалифицированные люди, способные работать на новой технике. Потребуется стимулирование именно глубокой цифровизации, которая качественно меняет работу предприятий и их взаимодействие. И, возможно, какая-то система, выявляющая «проекты-миражи» и отсекающая их от господдержки. Разумеется, нужны ИТ-компании, способные внедрять ИТ-решения, полностью раскрывающие потенциал цифровизации. На своем уровне ни заказчики, ни исполнители не могут решить эти задачи.

Однако не меньшее значение имеет готовность менеджеров и сотрудников самих организаций-заказчиков к глубоким изменениям управленческих и производственных процессов, к которым неизбежно приводит настоящая цифровизация. Это выход из зоны комфорта, необходимость отказаться от многих стереотипов и большая ответственность.  Именно эта грань, на которую почему-то пока обращают гораздо меньше внимания, будет в конечном счете определять, какие формы примет цифровизация на конкретных предприятиях и что она им в итоге даст.

Сегодня с помощью комплексной цифровизации любое предприятие действительно может не просто немного улучшить тот или иной показатель, но совершить настоящий прорыв в управлении и реорганизовать процессы на основе тех возможностей, которые дают современные информационные технологии. Иных вариантов получить столь масштабный и разноплановый эффект у большинства предприятий просто нет. Но чтобы правильно нацелить такой проект, менеджерам нужно сначала «увидеть» новое решение, что очень сложно без предварительного опыта. Ведь стереотипы и привычные парадигмы тянут назад…

На первых порах может помочь изучение зарубежного опыта, но повторять его буквально нам не нужно и даже вредно. Мы запускаем цифровизацию намного позже и при этом должны решить сразу целый комплекс вопросов, который в западных компаниях был растянут на десятилетия. У нас цифровизация должна модернизировать менеджмент: требуется реальный переход на процессное управление, внедрение управления на основе данных (data driven management, или ddm), использование внутреннего и внешнего аутсорсинга (например, в популярном сегодня формате Центров Обслуживания). Предприятиям надо учиться работать в составе кластеров разного типа (отраслевых, территориальных, проектных) и при этом эффективно управлять рисками. Пока мы говорили об управленческих задачах, но не менее сложный комплекс вопросов возникает при цифровизации производства.

На мой взгляд, сам масштаб этих задач – это наше преимущество. Как и отсутствие унаследованных и устаревших решений. При выборе новых моделей бизнеса, методик менеджмента, информационных технологий и т.п. мы можем использовать такие подходы, в сердцевину которых уже встроены информационные технологии, можем охватывать более широкие комплексы вопросов, проводить более широкие преобразования, учитывать опыт чужих ошибок — и спрямлять путь в будущее. Именно в этих условиях цифровизация дает максимальный эффект.

Справимся ли мы с этим? Думаю, да. Наша страна удивительна тем, что мы очень быстро адаптируем и внедряем различные технологии, если они дают бизнес-преимущества. У нас, например, одни из лучших в мире банковских мобильных клиентов. Наши 4G-вышки – одни из самых производительных (а в масштабах всей страны это очень непростая задача), алгоритмы распознавания текстов и образов – лидирующие в области. У нас есть корпорации, устойчиво показывающие намного большую скорость внедрения enterprise-платформ на фоне зарубежных коллег. Можно отметить и высокий уровень автоматизации, характерный практически для всех наших крупных компаний, который редко встретишь в западных корпорациях. Причем некоторые классы ИТ-решений (например, ЭДО) у нас применяются повсеместно, а за рубежом находятся в зачаточном состоянии. Особо отмечу, что мы очень быстро начали применять гибкие методики (Agile и DevOps) для управления внедрением и развитием систем класса ERP и i-ERP, сумев сделать эти процессы настолько адаптивными, насколько это нужно заказчику.

Если на государственном уровне будут решены вопросы первой группы, цифровизация российских предприятий возможна. Однако им нужно не ошибиться, выбирая свою дорогу в цифровизированное будущее. Правильный выбор зависит от наличия у организации вИдения своего места в цифровой экономике, проработанной стратегии и ресурсов для крупных изменений, а также от готовности к ним и заинтересованности в результатах. И, конечно, от того, что ей могут предложить ИТ-компании, какой уровень задач им по плечу.

Расскажите подробнее, что это за пути в цифровую экономику? Сколько их?

Я считаю, что есть два принципиально разных пути, комбинируя которые можно охватить практически все важные для заказчиков сценарии цифровизации. Первый – это цифровая трансформация всей организации (ЦТО), второй – путь непрерывных улучшений, позволяющий двигаться к большим изменениям малыми шагами.

ЦТО  – это глубокое изменение практически всех аспектов того, как организована деятельность предприятия, при этом практически все его процессы уходят в «цифру» или под них создаются т. н. «цифровые двойники». Это делается для достижения сразу нескольких целей: значительного повышения эффективности и ускоренного внедрения ddm, который, в свою очередь, должен стабильно приводить к более обоснованным управленческим решениям, минимизировать риски потерь от субъективного менеджмента и недостаточно быстрого реагирования на рыночные сигналы. В ходе ЦТО могут внедряться и современные методики и инструменты, которые облегчают поиск новых ниш и «окон возможностей» (например, основанные на ТРИЗ), а также помогают концентрации ресурсов предприятия и его партнеров на том, чтобы не упустить эти возможности, расширить имеющуюся рыночную долю или занять новые рынки.

Второй путь – это создание своего рода конвейера, ставящего на поток относительно небольших улучшений, которые друг за другом или параллельно вносятся в различные аспекты работы предприятия (обычно за счет внутренней автоматизации и оптимизации процессов). Мы называем второй путь «Фабрикой изменений» (ФИ), подчеркивая этим, что он обеспечивает унификацию подхода к любым изменениям, стабильное качество внедряемых решений, соблюдение технологий и нормативов, объективную оценку полученных результатов.

Адаптивность и технологичность составляет сердцевину ФИ. Так, каждое очередное улучшение предприятие выбирает по особым правилам, обеспечивающим баланс пользы (ожидаемого эффекта), скорости внедрения, синергии с другими улучшениями, повышения использования ИТ для разгрузки персонала, ускорения процессов, устранения «человеческого фактора» и др. Каждому улучшению может предшествовать управленческий эксперимент, позволяющий точнее оценить ожидаемый эффект улучшения и синергические эффекты от совместного внесения нескольких изменений. Если результаты внедрения изменений в масштабах всей организации значительно отличаются от намеченных, предусмотрен цикл выявления и устранения причин.

Может ли организация совмещать эти пути? Выгодно ли это?

Организация достигает значительных результатов в обоих случаях. Но ЦТО – это прорыв, после которого нужно перевести дух. Здесь сразу делается максимальная ставка и для успеха требуется филигранное управление проектом и усиленное управление рисками. Например, практически обязательно применение систем класса GRC, связывающих риск-менеджмент с контролем соответствия осуществляемых изменений как намеченной стратегии предприятия, так и различным внутренним и внешним ограничениям. В противоположность этому, «Фабрика изменений» разбивает всю траекторию движения к большим улучшениям на малые шаги, обычно не связанные с большими рисками, и постоянно поддерживает связь процесса цифровизации с реальной жизнью.

ФИ вполне может быть основной формой цифровизации для очень многих предприятий, но может использоваться и совместно с ЦТО. В этом случае ФИ применяется в периоды «отдыха» после каждого прорыва. С одной стороны, серия небольших улучшений благодаря очень сильной обратной связи позволяет сделать действительно удобными инструменты и методики, внедренные в ходе ЦТО, найти и устранить неизбежные в крупном проекте шероховатости и нестыковки. С другой стороны, механизм небольших изменений позволяет своевременно реагировать на изменения рынка, нормативной базы, требований регуляторов, произошедшие после завершения проекта ЦТО. То есть, не дает устаревать решениям, внедренным во время «прорыва».

Таким образом, рассмотренные два пути в совокупности охватывают достаточно широкий набор сценариев цифровизации, чтобы любая российская организация могла выбрать наиболее походящий для себя вариант.

Что общего у этих столь разных путей?

У них много общего:

- Нацеленность на большие результаты, но реализованная совершенно по-разному. Циклическое чередование прорыва и шлифовки при совместном применении ЦТО и ФИ.

- Целенаправленное перекладывание как можно большего объема работ с сотрудников на информационные технологии. Предельный случай – это роботизация процессов (RPA) или, скажем, автоматическое управление распределением обращений потенциальных заказчиков между сотрудниками. Предприятие, где это делается систематически, очень легко перенастраивать.

- Адаптивность. В случае ЦТО она достигается за счет Agile и DevOps, на втором пути (ФИ) адаптивность заложена в самую суть выбранного подхода к изменениям.

- Доказательность, т.е. объективное подтверждение каждого улучшения, а также выявление и устранение причин отклонения фактических результатов от ожидаемых.

- Интенсивное использование данных, поддержка менеджмента на основе данных (ddm) на уровне управления предприятием, управления производством и управления ИТ.

Могут ли российские системы управления предприятиями (ERP) обеспечить потребности крупных предприятий, вступивших на путь цифровизации?

Если кратко, то да, могут. Но не «из коробки».

Во-первых, внедренческая ИТ-компания должна уметь работать с крупными заказчиками, быть для них удобным партнером. Нужна определенная технология ведения проектов внедрения, знания в более широком спектре технологий, компетенции по продуктам, с которыми небольшие компании вообще не сталкиваются. Компания должна уметь справляться с масштабом внедрений и иметь собственные оригинальные разработки (ПО, методики), дополняющие возможности технологической платформы (например, за счет функций непрерывного улучшения процессов или их роботизации). У большинства внедренцев российских ERP пока просто нет соответствующего опыта, т. к. они работали с заказчиками намного меньшего масштаба. По нашему опыту, даже в случае полной концентрации на работе с Enterprise и при наличии соответствующих ресурсов, на приобретение полного набора навыков ИТ-компании нужно порядка пяти лет. Существенно сократить этот срок можно только за счет партнерств и поглощений.

Во-вторых, ИТ-компания должна выработать свои методики и технологии проведения цифровизации, которые можно предложить крупному заказчику как готовое организационно-техническое решение и которые будут надежно приводить к успешному завершению проектов. Учитывая высокие требования крупных компаний к ИТ-решениям и ведению проектов, российским ИТ-компаниям, входящим на рынок ERP-решений, намного проще выбрать нишевую стратегию и ориентироваться на какую-то определенную категорию заказчиков, выделенную, например, по амбициозности целей или интересу к определенной категории управленческих решений. Гораздо труднее разработать и предложить полный спектр решений, покрывающий потребности практически любых организаций (как в случае с ЦТО и «Фабрикой изменений»).

Третье – это умение применять адаптивные технологии управления внедрением и развитием решений класса ERP и i-ERP. Это не просто знание тех или иных методик Agile и DevOps в форме, принятой в разработке ПО. При создании систем управления предприятием ответственные решения зачастую принимаются топ-менеджерами, существуют сложные отношения подразделений, различие интересов. И очень высока ответственность.

Нужно уметь приспосабливать Agile-методики к особенностям заказчика (например, совместить их с другими методиками управления, включая классическую), а также интегрировать в эти методики все потоки коммуникации с представителями заказчика. Планирование и управление должно охватывать сразу несколько уровней (от главных целей проекта до крупных этапов, отдельных итераций (спринтов) и распределения задач на микроуровне). Комплекс применяемых инструментов и методик управления оказывается настолько сложным, что мы даже вынуждены были разработать собственную интегрированную систему управления проектами внедрения/сопровождения. И теперь она дает нам большие преимущества.

Четвертое – это способность ИТ-компании создавать системы управления предприятием класса i-ERP на базе российского бизнес-ПО и технологических платформ.

Определенную сложность порой составляют и более частные задачи, например, интеграция ERP-системы с тем или иным прикладным ПО (в том числе, созданным самим заказчиком).

Всё это необходимо, чтобы работать с крупным заказчиком сегодня и в перспективе. Как я говорила выше, это затрудняет вход на рынок для ИТ-компаний, ранее работавших с SMB и даже с нижней частью сегмента Enterprise. В то же время, немногочисленные ИТ-компании, изначально специализирующиеся именно на внедрении российских ERP-систем у самых крупных заказчиков, конкурируют с западными решениями достаточно успешно.

В чем особенность решений i-ERP? Почему умение их создавать так важно?

В решениях класса i-ERP классические ERP-решения объединены в единый комплекс с перспективными современными информационными технологиями из области процессного управления (BPM, process mining, RPA), анализа данных (BI, Big Data), а также с инструментами ddm, поддерживающими работу менеджеров разных уровней при решении полного спектра управленческих задач. При этом достигается высокая степень интеграции технологий и максимальная синергия.

Приятно отметить, что западные решения этого класса еще не готовы, а мы уже имеем инструменты, технологии и практики для создания и сопровождения систем i-ERP. Это опережение важно вселяет оптимизм и уверенность в собственных силах и укрепляет доверие к российским технологиям.

А еще оно перекрывает западным компаниям возможность представить свои продукты для сегмента i-ERP (которые конечно появятся) как уникальные решения, не имеющие российских аналогов. И, соответственно, легально обойти ограничения со стороны российской нормативной базы в области импортозамещения ИТ.

Но самое главное: российские заказчики могут внедрять решения класса i-ERP уже сегодня, что позволяет им расширять сферу применения цифровизации и получать от нее максимальный эффект.